Eettinen johtaminen suomalaisissa yrityksissä – mikä mättää? | Osa 1

Tutkimuslöydöksiä

Teimme tämän vuoden toukokuussa kyselytutkimuksen Toiminnan eettisyys suomalaisissa yrityksissä, johon vastasi noin kolme ja puoli sataa johtajaa, esimiestä ja asiantuntijaa suomalaisista tai Suomessa toimivista yrityksistä. Tässä artikkelissa esittelemme joitakin tutkimuksen löydöksiä. Kursivoidut väliotsikot ovat lainauksia tutkimuksen yhteydessä saaduista vapaista palautteista.

• ”Euro on se tärkein konsultti.”
• ”Maalaisjärjellä mennään!”
• ”Turhan hienoja sanoja. Meillä on kaikki kunnossa.”
• ”Ovi on aina auki. Saa tulla juttelemaan.”

Mitä on eettisyys? Mitä on vastuullisuus? Miksi piiloudutaan vaikeiden sanojen taakse – en minä ymmärrä compliansseista mitään!

Vastuullisuudelle on monta määritelmää. Eettisyys perustuu aina yhteisön moraalikäsitykseen. Koska kyse on inhimillisestä toiminnasta, meidän on pakko hyväksyä terminologian kirjavuus. Se on myös johtanut erilaisten ohjelmien, sertifikaatiojärjestelmien ja muiden viitekehysten runsauteen, toimialasta riippuen. YK:n kestävän kehityksen tavoitteet (SDG) lienee näistä kattavin. Kattavuudella on kääntöpuolensa. On helppo ymmärtää, että moni tavoitteista jää suomalaiselle pk-yritykselle etäiseksi. Pörssiyhtiöile ja sijoittajille MSCI:n vastuullisuutta mittaava ESG-pisteytys (Environmental, Social, Governance) toimii riskinhallintana.

Mitä termiin compliance tulee, vaatimustenmukaisuus lienee paras suomennos. Tästäkin käydään jatkuvasti keskustelua, ja hyvä niin.

Olemme MPS:llä olleet tekemisissä lukuisten eettisten toimintaohjeiden (Code of Conduct) ja arvojen viestinnällisissä ja verkko-oppimishankkeissa – myös sellaisissa, joissa on kerätty henkilöstön ja muiden sidosryhmien mielipiteitä. Näiden kokemusten valossa uusimmat tutkimustuloksemme eivät yllättäneet: johdon ja muun henkilöstön välillä vallitsee epäluottamuksen kuilu, periaatteet nähdään usein vain korupuheiksi. Etäisten termien viljely, niitä konkretisoimatta, ei tässä ainakaan auta, etenkään jos omat arkiset havainnot eivät tue käsitystä periaatteiden yhtäläisestä noudattamisesta.

”Euro on tärkein konsultti. Ei asiakas tällaisesta maksa. Miksi meidän pitäisi, kun ei muutkaan.”

Jos yritys täyttää lain ja vaatimusten määräämän minimin, se toimii periaatteessa tietysti ihan oikein. Jos asiakas ei tänään maksa ”ylimääräisestä” vastuullisuudesta ja eettisyydestä, se on tämän päivän tilanne.

Mutta entä pidemmällä tähtäimellä? Nordean viime vuonna tekemä selvitys osoitti, että parhaimman ESG-luokituksen saaneiden yritysten tuotto ja osakkeen arvonkehitys ovat viisi prosenttia paremmat kuin alhaisemman luokituksen saaneiden yritysten. Vastuullinen ja eettisesti kestävä toiminta ovat siis hyvää liiketoimintaa – ja päinvastoin. Myös osaajien houkuttelu ja pitäminen on myös huomattavasti helpompaa, kun johtaminen ja liiketoiminta ovat kestävällä pohjalla.

Pienemmässä yrityksessä eettisen toiminnan lisäarvo jää helposti hyödyntämättä. Suomalainen ei ole kuin se kissa, joka nostaa itse häntänsä. Etenkin perheyrityksissä saattaa pitkäjänteinen, vastuullinen toiminta olla niin sisäistettyä, että sitä ei mielletä lisäarvoksi tai edes mainitsemisen arvoiseksi.

Tutkimuksessamme nousi myös esiin julkisten organisaatioiden muita alhaisempi taso, mitä tulee toiminnan eettisyyden todentamiseen (välineet ja prosessit) ja toisaalta luottamuksen ilmapiiriin. Kun omistaja tai asiakas eivät edellytä vaatimusten noudattamista, onko ne liian helppo sivuuttaa?

”Maalaisjärjellä mennään – mutta kun se maalaisjärki on kaikilla erilainen.”

Sääntöjen, ohjeiden ja politiikkojen laatimiseen ja viestintään käytetty aika on pois muusta työstä. Toisaalta ne ovat olennainen osa riskinhallintaa, jonka laiminlyönti voi tulla kalliiksi. Ne myös tehostavat toimintaa.

Yksilökeskeisessä kulttuurissa ja sisäisen yrittäjyyden eetoksen keskellä voi olla vaikea hahmottaa, miksi sääntöjä tarvitaan. ”Onko tämä meille nyt tosiaan jokin ongelma” voi olla tyypillinen vastaanotto ohjeistusten laatijalle. Eikä ongelmia olekaan, ennen kuin jokin menee vikaan.

Yksilöiden oman arviointikykyyn, maalaisjärkeen, nojaaminen on riskialtista. Erityisen vaarallista se on silloin, kun johto antaa ristiriitaisia signaaleja, esimerkiksi asettamalla epärealistiset tulostavoitteet tai toimimalla itse tavalla, joka jättää henkilöstölle arvailun varaa.

Tutkimuksemme perusteella johdolla on turhan ruusuinen kuva siitä, miten hyvin koko henkilöstö ymmärtää eettisen toiminnan merkityksen. Samoin ylin johto kokee organisaation eettisen tason korkeammaksi kuin keskijohto tai muut asiantuntijat. ”Realistinen ja totuudenmukainen kuva tilanteesta puuttuu”, vastasi eräs tutkimukseen osallistunut, kun kysyimme suomalaisen johtamisen haasteista.

”Ovi on aina auki. Saa tulla juttelemaan.”

Näinhän kaikki johtajat kehottavat, etenkin aloittaessaan uudessa pestissä. Ongelmien avoin käsittely ei kuitenkaan ole yksinkertaista. Pelätään kantelijan ja ilmiantajan leimaa ja oman työn hankaloitumista.

Tutkimuksemme valossa ylimmän johdon käsitys on tässäkin liian optimistinen: 73% koki, että organisaatiossa vallitsee luottamuksen ilmapiiri ja ongelmista voidaan puhua avoimesti. Luokkaan ’muu asiantuntija’ kuuluvien vastaajien kesken prosenttiosuus oli vain 49.

Ongelmana voi myös olla, että vaikka ylimmän johdon ovi olisikin aina auki, henkilöstö ei tiedä, kenen puoleen ongelmien kanssa kannattaisi kääntyä. Tämä korostuu silloin, kun ongelman aiheuttaja on oma esimies tai kyseessä on asia, joka koetaan hyvin henkilökohtaiseksi. Laura Tiitisen väitöskirja sote-alan mediaviestinnästä ja EK:n viime vuonna teettämä tutkimus seksuaalisesta häirinnästä antavat aihetta pohtia, miten epäkohtiin puuttuminen on hoidettu.

Kiitos kaikille tutkimukseen vastanneille ja niille asiakkaillemme, kollegoille ja muiden sidosryhmien jäsenille, jotka ovat muissa yhteyksissä jakaneet ajatuksiaan ja kokemuksiaan.

Tämän artikkelin jatko-osassa kerromme omia näkemyksiämme siitä, miten näihin haasteisiin olisi mahdollista vastata.