Johtamisen tulevaisuus – onko suunta muuttumassa?
MPS People Analytics tutkii organisaatioissa henkilöstökokemusta ja sen kehittymistä, toteuttaa erilaisia johtamiseen liittyviä tutkimuksia, kuten 360-arviointeja sekä selvittää organisaatioiden kulttuuriin ja sen muutokseen liittyviä seikkoja. Asiakkaillemme toteutettavien tutkimusten lisäksi teemme vuosittain myös laajempia johtamista ja työelämää kartoittavia tutkimuksia, joiden tuloksista kerromme järjestämissämme asiakastilaisuuksissa ja webinaareissa. Viime vuonna toteutimme viisi laajempaa johtamisen ja työelämän tutkimusta.
- Johtamisen tulevaisuus – onko suunta muuttumassa?
- Ammattilaisten työnhakututkimus – Mitä rekrytoinneilta ja rekrytoijalta toivotaan vuonna 2022?
- Vastuullisen sidosryhmäajattelun (Stakeholder Capitalism) vaikutus johtajuuteen ja organisaatiokulttuuriin (yhteistyössä AESCin kanssa)
- MPS Kasvujohtajat - Tutkimus johtajien oman uran johtamisesta.
- Tiedolla johtamisen tutkimus (yhteistyössä Mandatum Lifen kanssa)
Blogisarjassa esitetään näiden tutkimusten keskeisiä havaintoja. Ensimmäisessä havaintoja Johtamisen tulevaisuus – onko suunta muuttumassa -tutkimuksesta, joka oli jatkoa People Analyticsin toteuttamille vuosittaisille suomalaista johtamista kartoittaville tutkimuksille. Kahden edellisen vuoden johtajatutkimusten teemoina oli jaksaminen sekä johtajien huolet.
Tutkimukseen vastasi yli 1400 johtajaa
Marraskuussa 2021 toteutetussa johtajatutkimuksessa emme keränneet palautetta pelkästään johtaja-asemassa olevilta henkilöiltä, kuten aiemmissa tutkimuksissa, vaan pyysimme palautetta myös ei johtaja-asemassa olevilta työntekijöiltä, asiantuntijoilta sekä esihenkilöiltä. Vastauksia tutkimukseemme saimme todella hyvin, sillä ylimmältä johdolta palautetta kertyi 877 (39 %) ja keskijohtoon kuuluvilta 562 (25 %) palautetta. Asiantuntijoita vastasi 562 (25 %), esihenkilöitä 157 (7 %) ja työntekijöitä 90 (4 %). Kaikkiaan palautetta kertyi peräti 2248 kpl.
Johdon ja henkilöstön kokemuksissa odotetun tyyppisiä eroavaisuuksia työn imussa ja jaksamisessa
Vertasimme johdon ja henkilöstön tuloksia työn imun, jaksamisen sekä kommunikoinnin osalta. Näiltä osin tulokset olivat pitkälti odotusten mukaisia. Kokonaisuudessaan työn imu koettiin hyvänä, ja erityisen hyvällä tasolla se oli johtajilla.
Jaksamisen sekä tasapainon osalta tuloksissa oli enemmän kahden ryhmän välistä hajontaa, sillä johtajat eivät koe pystyvänsä tasapainottamaan työn ja vapaa-ajan vaatimuksia keskenään yhtä hyvin kuin muu henkilöstö. Siinä miten vastaajat uskovat pystyvänsä tekemään työtä nykyisellä tahdilla vielä kahden vuoden päästä, ei ollut johtajien ja muun henkilöstön tuloksissa kuin marginaalinen ero. Molemmissa ryhmissä noin 80 % uskoo pystyvänsä pitämään nykyisen työtahdin myös seuraavat pari vuotta. Johtajissa työn ja vapaa-ajan hämärtyminen ei näin ollen tunnu vaikuttavan jaksamiseen ainakaan seuraavan kahden vuoden aikana, jota selittää osaltaan vahva työn imu.
Kommunikoinnin osalta tuloksissa on molemmissa ryhmissä jonkin verran kriittisyyttä sen suhteen, miten riittävästi vastaajat kokevat saavansa omalta esihenkilöltään tukea ja apua. Positiivisesti tuen ja avun riittävyyteen suhtautuu johtajissa sekä muussa henkilöstössä hieman alle 60 % vastanneista. Merkittävä ero on siinä, miten helppoa on keskustella avoimesti oman organisaation johtamisen ongelmista. Johtajista 67 % kokee sen helpoksi ja muista vastanneista vain 41 %.
Varttuneemmissa ikäryhmissä innostus ja tarmo työn tekoon korkeammalla kuin nuoremmissa
Kun tarkasteltiin työn innostavaa vaikutusta, mahdollisuutta itsensä kehittämiseen sekä työtahtia, huomattiin että nuoremmissa ikäryhmissä tulokset olivat selvästi kriittisempiä kuin vanhemmissa. 30–39-vuotiaiden ryhmässä 65 % koki merkittävää innostumista työstään, 40–49-vuotiaista 68 %, 50–59-vuotiaista 76 % ja yli 59-vuotiaista 87 %. Näissä vastaajissa olivat mukana kaikki muut paitsi johtoon kuuluvat henkilöt.
Entä miten eri ikäryhmien tulokset erosivat sen suhteen, miten jaksaa vielä kahden vuoden päästä tehdä työtä nykyisellä tahdilla. Nuorimmassa ikäryhmässä (30–39 v.) 71 % uskoi jaksavansa nykyistä työtahtia ainakin kahden vuoden ajan, ryhmässä 40–49 v. 77 % ja ryhmässä 50–59 v. 85 %. Sen sijaan vanhimmassa ikäryhmässä (yli 59 v.), jossa eläkevuodet ovat jo hyvinkin lähellä, tulos oli 68 %, joka ei tuloksena yllätä. Näiden tulosten perusteella, näyttää kuitenkin hyvin vahvasti siltä, että varttuneemmat ikäryhmät kokevat parasta työn imua tällä hetkellä ja myös tarmoa tehdä työtä.
Esihenkilöiden jaksaminen koetuksella
Pyysimme vastaajia arvioimaan omaa työssä suoriutumista kuluneen vuoden ajalta koulusta tutulla arvosana-asteikolla 4–10. Ylimmän (ka 8,43) ja keskijohdon (ka 8,41) tulosten keskiarvot olivat hyvin lähellä toisiaan ja myös asiantuntijoiden tulos (ka 8,35) oli melko lähellä. Työntekijöiden keskiarvo oli 8,27, joten se erottui joukosta jo jonkin verran. Selvästi kriittisimmin omaan suoriutumiseen suhtautuivat kuitenkin esihenkilöt, sillä heidän tuloksensa keskiarvo oli vain 8,07. Esihenkilöiden ryhmä oli lisäksi kaikista haluttomin suosittelemaan nykyistä työtehtäväänsä lapselleen tai ystävälleen (56 % suosittelisi) ja ylin johto kaikista halukkain (73 % suosittelisi).
Esihenkilöiden kiire ja energian hupeneminen näkyivät tuloksissa selvästi ja korona on eittämättä tilannetta vielä entisestään hankaloittanut. Jo ennen koronaa tehdyissä tutkimuksissa on käynyt ilmi, että esihenkilöillä jää aivan liian vähän aikaa kohdata alaisia ja siten he ovat kantaneet toisaalta huolta, mutta myös syyllisyyttä kohtaamisten vähyydestä. Koronapandemian tuoma etätyö on vain pahentanut entisestään tilannetta ja siten esihenkilöiden huoli samalla kasvanut.
Esihenkilöistä 72 % uskoi vielä kahden vuoden päästä pystyvänsä tekemään työtä samalla tahdilla kuin nyt. Muissa ryhmissä usko jaksamiseen oli paremmalla tolalla, sillä ylimmässä johdossa vastaava tulos oli 81 %, keskijohdossa 85 % ja asiantuntijoissa 80 %. Työntekijöistä 78 % uskoi jaksavansa ylläpitää nykyistä tahtia.
Esihenkilöt kokivat lisäksi kykenevänsä kaikista heikoiten tasapainottamaan työn ja vapaa-ajan vaatimukset keskenään (53 %). Työn ja vapaa-ajan hämärtyminen näkyi myös johdon tuloksissa, sillä 58 % ylimmästä johdosta ja 64 % keskijohdosta koki pystyvänsä riittävissä määrin tasapainottamaan työtä ja vapaa-aikaa. Asiantuntijoilla ja työntekijöillä tilanne oli parempi, sillä edellisistä 72 % pystyi erottamaan työn ja vapaa-ajan ja jälkimmäisistä 67 %.
Sosiaaliset taidot ovat johtajan uusi ”kova osaaminen”
Pyysimme vastaajia arvioimaan 12 sellaista johtajan ominaisuutta tai osaamista, joiden on osoitettu olevan yhteydessä johtotehtävissä menestymiseen. Vastaava kysymys esitettiin MPS:n toteuttamassa johtajatutkimuksessa vuonna 2017 ja nyt halusimme saada vertailuaineistoa aiempaan. Lisäksi pyysimme vastaajia arviomaan, miltä tilanne menestysominaisuuksien kannalta näyttäisi viiden vuoden päästä.
Vuonna 2017 tehdyssä tutkimuksessa menestymisen kannalta kärkeen nousivat aiempi johtamiskokemus, liiketoimintalähtöinen ajattelu sekä kokemus toimialasta. Nyt tehdyssä tutkimuksessa tärkeimmäksi ominaisuudeksi nousi sosiaaliset taidot. Kun vastaajia pyydettiin arvioimaan mitä ominaisuuksia johtajilta kaivataan viiden vuoden päästä, niin kärjessä oli sama sosiaaliset taidot, mutta vielä merkittävämmin erottuneena.
Isossa kuvassa aiemman johtajakokemuksen sekä menestymishalun merkitykset ovat laskusuunnassa johtajaominaisuuksissa ja luovuus, avoimuus uudelle ja sosiaaliset taidot ovat nousussa. Toki näitä kaikkia ominaisuuksia johtajissa tulee jatkossakin olla ja paljon muitakin, mutta selvästi suuntaus on ihmiskeskeisiin taitoihin. Aikaisempi jaottelu kovat taidot vs. pehmeät taidot kokevat ajattelun muutospainetta: Sosiaaliset taidot ovat johtajan uusi ”kova osaaminen”.
Organisaatiokulttuureissa merkittävää muutospainetta
Kysyimme vastaajilta mitä he haluaisivat muuttaa edustamansa organisaation nykyisessä kulttuurissa. Vastaajille esitettiin lista erilaisista toimenpiteistä, joista sai valita maksimissaan kolme vaihtoehtoa, mutta yhtään vaihtoehtoa ei ollut pakko valita. Mahdollista oli myös täydentää listaa omilla vaihtoehdoilla. Ainakin se tuli selväksi, että kulttuuria halutaan muuttaa, sillä 99,5 % kaikista vastanneista halusi muuttaa vähintään yhtä asiaa ja 86 % halusi muuttaa vähintään kolmea asiaa. Listan suosituimmiksi nousivat ketteryyden ja muutosvalmiuden lisääminen (33 % valitsi), sisäisen yhteistyön lisääminen (28 %) sekä avoimempi kommunikointi (27 %).
Vastaajien aseman mukaan tarkasteltuna oli myös ryhmäkohtaisia eroja. Ylin johto sekä asiantuntijat haluavat lisää ketteryyttä ja muutosvalmiutta. Esihenkilöt toivovat eniten enemmän sisäistä yhteistyötä ja työntekijät eniten avoimempaa kommunikointia.
Kaikista vähiten valintoja osui riskien vähempään välttelyyn (9 %), monimuotoisuuden ja tasapuolisuuden lisäämiseen (9 %) sekä kestävään kehitykseen panostukseen (6 %). Varsinkin monimuotoisuus ja kestävä kehitys ovat olleet vahvasti esillä yhteiskunnallisessa keskustelussa, joten siinä mielessä oli jossain määrin yllättävää, että ne jäivät listan pohjalle. Monimuotoisuuteen ja kestävään kehitykseen panostaminen olivat nuoremmissa ikäryhmissä (10 %) jonkin verran suositumpia kuin vanhemmissa (6 %), mutta ero oli vain noin 4 %.
Sitoutuminen työnantajaan ja luottamus johtoon heikentynyt
Henkilöstöstä (ei johtaja-asemassa) 40 % koki luottamuksen organisaation johtamiseen vähentyneen, ennallaan sen koki pysyneen 48 % ja lisääntyneen vain 12 % viimeisen vuoden aikana. Vastaavasti sitoutumisen työnantajaan viimeisen vuoden aikana henkilöstöstä koki vähentyneen 37 %, pysyneen ennallaan 49 % ja lisääntyneen vain 14 %, joten luottamus johtoon ja sitoutuminen työnantajaan on kehittynyt hyvin samansuuntaisesti. Vähenemisen syitä tarkentavissa avoimissa kommenteissa koronan vaikutukset tulivat esiin selvästi, mutta nousi esiin paljon muitakin syitä luottamuksen sekä sitoutumiseen vähenemiseen kuin korona. Tällaisia olivat mm. jatkuva muutos ja epävarmuus sekä johtamisen linjattomuus ja avoimuuden puute.
Tässä ajassa parhaiten tulevat pärjäämään organisaatiot, jotka vaativat johtajiltaan hyviä vuorovaikutustaitoja, avoimuutta uudelle ja kykyä sietää epävarmuutta. Organisaatiokulttuurin näkökulmasta tämä tarkoittaa merkittävämpää panostusta ketteryyteen, sisäiseen yhteistyöhön sekä avoimuuteen. Tällaiset olosuhteet luovat parhaimmat edellytykset sekä luottamuksen että sitoutumisen kasvulle.
