Kun eteen satuu tilanne, jossa henkilöstöä joudutaan irtisanomaan
Viimeaikaisten uutisten valossa yt-neuvottelut Suomessa ovat vähentyneet ja työvoiman tarve lisääntynyt. Tämä on kaikille positiivinen ja iloinen uutinen – sekä yksilöt että organisaatiot voivat hyvin, kun töitä riittää ja talous kasvaa.
Hyvinäkin aikoina on kuitenkin tilanteita, joissa henkilöstöä joudutaan irtisanomaan. Kaikki organisaatiot eivät välttämättä menesty tai jossakin tehdään niin suuria muutoksia, ettei kaikille löydy muutosten jälkeen oikeaa paikkaa organisaatiossa. Välillä on kyse yksittäisistä tilanteista, joissa työntekijä ei suoriudu tehtävistään.
Kannattaa muistaa kaksi tärkeää asiaa – tunne ja tieto
Tunteet työnantaja ottaa huomioon, kun antaa henkilöstölle aikaa keskusteluun, kuuntelee ja tukee muutostilanteessa. Mahdollisimman suoraselkäinen ja omien sanojen mittainen toiminta auttaa sekä lähteviä käsittelemään tilannetta että organisaatiossa jatkavia keskittymään omaan työhönsä. Luottamus omaan työnantajaan on äärimmäisen tärkeä, eikä sen tarvitse katketa edes työntekijöitä vähennettäessä.
Lähtevien auttaminen uuteen alkuun osoittaa hyvää työnantajavastuuta ja auttaa myös jatkavaa henkilöstöä, kun heidän huolensa irtisanotuista vähenee. Tunne on tärkeä käyttövoima, kun mietitään organisaation toimintaa. Epävarmuus, kyräily ja katkeruus vievät paljon energiaa työnteolta, nämä tunteet ovat kuitenkin helposti pinnalla irtisanomistilanteissa. Luottavaiset ja muutostilanteen esimiehensä kanssa käsitelleet työntekijät pääsevät nopeammin käsiksi työhön ja pystyvät keskittymään siihen.
Toinen tärkeä elementti on tieto – sitä tuskin koskaan voi jakaa tarpeeksi paljon ja tarpeeksi nopeasti. Ottaen tietenkin huomioon, mitä on mahdollista jakaa. Tietoa tulee antaa tilanteen taustoista ja syistä, samalla huomioiden, että tilanne saa jokaisen työntekijän tulkitsemana oman versionsa ja myös näitä versioita jaetaan kahvikuppien äärellä ja käytäväkeskusteluissa. Esimiesten on hyvä olla läsnä ja pyrkiä osaksi näitä keskusteluja, tällöin he voivat tarvittaessa korjata mahdollisia väärinkäsityksiä.
Tietoa tulee jakaa myös silloin, kun ei ole mitä jakaa.
Sekin on tärkeä tieto, että nyt ei tiedetä tämän tarkemmin tulevasta. Johdon ja esimiesten eristäytyminen ja kommunikaation vähentäminen johtaa negatiivisiin reaktioihin vaikeassa tilanteessa. Tietoa tulisi myös jakaa siitä, miten jatkava henkilöstö etenee, miten lähtevät saavat tukea ja tietysti ajankohtaista ja relevanttia tietoa uuden työn löytymisestä lähtijöille. Organisaatiossa jatkavien tiedontarve taas liittyy siihen, miten työ muuttuu jos osa lähtee, tuleeko heille entistä enemmän työkuormaa ja kuka hoitaa lähtevien tehtävät.
Tietoa on hyvä jakaa siitä, miten siirtymäaikana toimitaan. Eikä pelkästään työn organisoimisen näkökulmasta. On tärkeää, että johto näyttää itse esimerkkiä ja kannustaa siihen, että työyhteisöt pysyvät toimintakykyisinä silloinkin, jos osa henkilöstöstä toimii työssäolovelvoitteen alla. Tällöin on muistettava, että myös he ovat täysvaltaisia työyhteisön jäseniä ja osallistuvat tilaisuuksiin siinä kuin muutkin. Tilanne vaatii jatkavalta henkilöstöltä sopeutumista, sillä joissakin tilanteissa he eivät oikein tiedä, miten suhtautua työssäolovelvoitteella töissä oleviin.
Kun nämä kaksi asiaa huomioidaan – tunnetilan muutoksen aikana sekä mahdollisimman runsas ja suoraselkäinen tiedottaminen – luodaan parhaat mahdollisuudet organisaation tulevaisuuden menestykselle myös haastavina aikoina.
