Uusi strategia osaksi organisaatiota. Oikeasti.

Uusi strategia ruohonjuuritasolta

Meidän johtomme päätti pusertaa uuden strategian keskellä korona-aikaa ja etätöitä. Ajatus tuntui niin hankalalta, että melkein – siis melkein – ajattelin, että siinäpä läträävät. Menisikö homma muka oikeasti niin, että johto miettii Teams-palaverissa uuden entistä ehomman strategian? Ja sitten se jalkautettaisiin meille työntekijöille toisessa Teams-palaverissa etänä? No, ei onneksi mennyt.

Meillä johto oli ilmeisesti syönyt ihan omia lääkkeitään ja lähti työstämään uutta strategiaa ruohonjuuritasolta. Jokainen tietää, että strategiaa on helppo suunnitella, mutta vietävän vaikea jalkauttaa. Varsinkin jos tilanne on sellainen, että tapaamme toisemme vain puhuvina päinä tietokoneen ruudulla.

Mikä muutoksessa on vaikeaa?

Eikö se riittäisi, että toimitusjohtaja kertoo tässä nyt olevan uuden strategian, joka on tietysti niin fiini ja hieno kuin olla voi, ja tällaista toimintaa teiltä nyt odotetaan? No, näin helppoa muutos on vain unelmissa.

Toiminnan tai käyttäytymisen muutos vaatii paljon. Persoonallisuuden tutkija Liisa Keltikangas-Järvinen veisteli eräällä luennolla osuvasti:

”Kaikkihan me tiedämme, miten helppoa on muuttaa puolisoa. Sanoo vain sille, että kuule, älä enää jätä likaisia sukkia lojumaan lattialle vaan vie ne pyykkikoriin. Ja puoliso vastaa, että kiitos tästä palautteesta kulta, jatkossa vien sukkani pyykkikoriin.”

Kyllä minuakin nauratti.

Yksi haaste muutoksessa on aivotoimintamme. Jotta muutos tapahtuisi, on sille raivattava tilaa ajatuksissa kaikelta muulta. Ei riitä, että henkilökunta vain istuu kokouksessa, jos johdon syöttämät ideat vain käväisevät tietoisuudessa. Silloin ne eivät kantaudu työmuistista pitkäkestoiseen muistiin eivätkä herätä ajattelua ja mielikuvia. Jokaisella on monta muuta omasta mielestään tähdellisempää ajatusta juuri käsiteltävänä, kuten ”Miten muistan lähettää sen mailin tämän jälkeen, joka olisi pitänyt lähettää jo?”, ”Pääsenkö ajoissa hakemaan lasta päiväkodista, kun tuota lunta tulee koko ajan?” tai ”Onkohan mun tukka jotenkin hassusti?”

Näitä päivänpolttavia ajatuksia miettiessä ne avautuvat tarinoiksi. Me ikään kuin käymme todellisuutta läpi etukäteen. Mietimme, moneltako täytyy poistua palaverista, kauanko matka päiväkodille kestää kun tiet ovat lumen peitossa, kannattaisiko sittenkin mennä jalan ja jos, niin ehdinkö. Muodostamme näistä asioista mielikuvia.

Idea voi siis muuttaa käyttäytymistä vain silloin, kun se on ajatuksissa jo eletty todeksi. Me olemme tarinankertojia ja strategian täytyy sen vuoksi muotoutua tarinaksi. Ja vieläpä jokaisella omaksi tarinakseen. Jos ideoita syötetään ulkopuolelta, ne saatetaan ehkä hyväksyä ja todeta ihan hyviksi ideoiksi. Ajatellaan, että joo, just noinhan minun pitäisi jatkossa tehdä, mutta silti käyttäytyminen ei muutu. Strategia ei herää henkiin organisaatiossa.

Osallistaminen on ensiarvoisen tärkeää muutoksessa

Osallistamisen on tietenkin ensiarvoisen tärkeää muutoksessa. Näin meillä juuri tehtiin. Jokaiselta työntekijältä kysyttiin uudella digitaalisella työvälineellä, Strategialuotaimella, millaisen strategian me haluamme rakentaa. Ja uskokaa tai älkää, vastaukset myös otettiin tosissaan ja toimintaa ryhdyttiin muuttamaan kommenttien mukaisesti. Arvatkaa, onko helppoa hyväksyä muutokset ja toimia niiden mukaisesti, kun on ollut itse niitä suunnittelemassa? No on.

Jos mietin omaa kokemustani, ajatuksen tasolla tapahtui kutakuinkin näin:

• Epäusko. ”Mitä ne nyt säätää, pitäisikö tällaiseen Strategialuotaimeen muka osallistua?”
• Uteliaisuus. ”No katsotaan, millainen tämä digitaalinen väline on. Kurkistan varovasti.”
• Innostus. Tässä vaiheessa aloin jo kertoa itselleni tarinaa muutoksesta. ”Organisaatiorakenne voisi toimia paremmin näin… Mielestäni meidät erottaa kilpailijoista nämä tekijät… Tulevaisuudessa me voisimme toimia näin…”
• Toteutus. Kun olen jo kertonut tarinan, minulla on vahvat mielikuvat siitä, miltä meidän toimintamme ja oma toimintani näyttävät jatkossa. Toki uusi strategia ei ole yksi yhteen sellainen kuin juuri minä olin ajatellut. Silti ajatukset ovat lähteneet taipumaan uuteen suuntaan ja näin toiminnan muutos on helpompaa. Vähän kuin lenkille lähtö – paljon notkeampaa, jos on ensin verrytellyt ja venytellyt.

Näin henkilöstön toimintaa ei itse asiassa tarvitse muuttaa. Se on muuttunut jo.

Mitä sitten käytännössä?

Ja sitten odotellaan, että uusi strategia näkyy päivittäisissä toimissa kuin taikaa vain, niinkö? Tässä kohtaa on hyvä tunnistaa, että toiminnan muuttaminen vaatii harjoittelua ja toistoa. Kun kokeilemme jotakin uutta, liu’umme helposti takaisin vanhoihin käyttäytymismallehin, sillä ne ovat tuttuja ja tapahtuvat kummemmin miettimättä tai ponnistelematta.

Seurannan lisäksi on hyvä kartoittaa niitä asioita, jotka eivät toimi. Etukäteen voi olla hankala tietää mitkä ovat käytännössä niitä kuningasajatuksia ja mitkä taas eivät solju käytäntöön millään. On hyvä kuunnella henkilöstön palautetta ja tehdä tarvittaessa pieniä muutoksia, mieluummin kuin runnoa niitä väkisin.

Ja mitä opimme Keltikangas-Järvisen sukka-esimerkistä? Minä kartoitin kotona kohdan, jonne puolisoni likaiset sukat useimmiten putoavat ja laitoin siihen pyykkikorin. Turhaa minä muutan muita, muutan itseäni. Näin se organisaatiokin muuttuu. Yksi ihminen kerrallaan.