Vierasblogi: Muutosjohtamista on uudistettava - mitä muutosmatkalla tulisi huomioida?

Artikkelin kirjoittivat Laurean "Leadership today" -kurssin opiskelijat Ronja Kallio, Jere Lallo ja Karita Taimisto. 

Suomen taloudellinen tilanne on heikentynyt viime vuosina ja sen kielteiset vaikutukset ovat ulottuneet niin yrityksiin kuin myös kotitalouksiin (Valtionvarainministeriö 2023). Erilaisista muutoksista selviytyminen edellyttää yrityksiä mukautumaan muuttuvaan tilanteeseen ja luomaan uudenlaisia toimintatapoja vanhojen tilalle (Myllymäki 2017, 20). Ilman muutoksiin reagoimista ja tarvittavien toimintatapojen muuttamista, yritysten voi olla haastavaa säilyttää oma liiketoimintansa elinvoimaisena ja kilpailukykyisenä (Pirinen 2023, 45).

Muutoksen luonteesta riippumatta muutos vaikuttaa johtamiseen sekä tarvittaviin toimenpiteisiin, joita muutoksesta vastuussa oleva yrityksen ylin johto sekä esihenkilöt hyödyntävät muutosmatkalla (Piha & Suninen 2020, 329). Yrityksen ulkopuolelta tulevat akuutit ja liiketoimintaa uhkaavat muutokset sisältävät vaativampia toimenpiteitä, kuten yrityksen likviditeetin säilyttämistä. Tämä saattaa konkretisoitua yrityksen työntekijöille muutosneuvotteluina tai lomautuksina. (Havunen 2022, 101.)

Muutosjohtamista käsittelevän kirjallisuuden tueksi nuoremmalta sukupolvelta on kysytty heidän kokemuksiaan vaikeiden muutostilanteiden, kuten muutosneuvotteluiden ja lomautuksien, johtamisesta työntekijän näkökulmasta. Nuoremman sukupolven näkemyksen saamiseksi artikkelia varten on haastateltu kolmea 25–30-vuotiasta työntekijää eri toimialoilla toimivista yrityksistä. Artikkelin tavoitteena on lisätä ymmärrystä siitä, mitä muutoksesta vastuussa olevien tulisi huomioida onnistuakseen vaikeammissa muutostilanteissa.

Ensin työntekijät sitten vasta muutokseen liittyvät asiat

Lähtökohtaisesti yrityksillä on luontainen taipumus kohdata vaikeammat muutostilanteet puolustamalla olemassa olevaa sekä keskittymällä säilyttämään liiketoiminta kannattavana (Havunen 2022, 101). Usein muutoksesta vastuussa olevat kuitenkin unohtavat huomioida muutosjohtamisessa kaikista olennaisimman, inhimillisyyden (Myllymäki 2017, 66). Muutosjohtamisessa, kuten kaikessa johtamisessa, on korostettava yrityksen työntekijöiden inhimillistä luonnetta (Viitala 2021, 25).

Jokainen haastateltava koki osaltaan, että inhimillisyyden huomiointi oli ajoittain puutteellista muutostilanteen läpiviennissä.

Haastateltavat kertoivat ymmärtävänsä muutoksesta vastuussa olevien esihenkilöiden vaikeaa tilannetta heidän tasapainoillessaan yrityksen kannattavuuden ja yrityksen työntekijöiden välillä. Muutosneuvotteluissa ja lomautuksissa tulisi kuitenkin panostaa haastateltavien mielestä inhimillisempään johtamisotteeseen. Työntekijöiden toissijaiseksi jääminen sekä jatkuvassa epävarmuudessa työskenteleminen olivat haastateltavien konkreettisia esimerkkejä inhimillisyyden unohtamisesta muutostilanteiden johtamisessa.

Muutosneuvotteluita ja lomautuksia tulisi toteuttaa vain tilanteen sitä edellyttäessä välttämättömänä toimenpiteenä. Yrityksen työntekijöiden ei tulisi olla ensimmäinen säästökohde vaikeampina aikoina (Luukka 2024, 91.)

Muutoksen johtamisesta vastuussa olevien rooli korostuu vaikeissa muutostilanteissa. Muutosjohtamisen keskiössä tulisi olla inhimillinen toiminta sekä siten työntekijöiden tunteiden, mielipiteiden ja asenteiden jatkuva huomiointi muutostilanteen jokaisessa vaiheessa (Jabe 2017, 204).

Inhimillisyyden huomiointi oli jokaisen haastateltavan mielestä vaillinaista muutostilanteen läpiviennissä. Haastateltavat eivät halunneet moittia kokemuksistaan vain esihenkilöään muutosjohtamisen suuntaviivojen tullessa yrityksien ylemmiltä tahoilta. Esihenkilön roolin tärkeys kuitenkin korostuu muutostilanteen eri vaiheissa ja esihenkilön tehtävänä olisi varmistaa muutostilanteisiin liittyvän inhimillisyyden toteutuminen päivittäisessä työarjessa.

Työntekijät yksilöinä ovat avain muutokseen

Muutosjohtamisen keskiössä saattaa edelleen vallita asiakeskeinen johtamisote ihmiskeskeisen ja yksilöllisen johtamisotteen sijaan. Asiakeskeisyyden ja työntekijöihin liittyvän resurssiajattelun ajatellaan tuovan haluttuja lopputuloksia tehokkaammin (Hiila, Hakola & Tukiainen 2019, 38). Yksilöllisyyden kokonaisvaltainen huomiointi on kuitenkin olennaisessa osassa vaikeampien muutostilanteiden johtamisessa sen merkityksen korostuessa erityisesti nuoremman sukupolven keskuudessa (Akava Works 2018). Tästä syystä muutoksesta vastuussa olevien tulisi ottaa huomioon jokaisen työntekijän omiin elämänkokemuksiin ja arvoihin pohjautuvat yksilölliset tarpeet sekä toiveet tarjotessaan esimerkiksi työntekijäkohtaisia muutostilanteen edellyttämiä tuki- ja jatkotoimenpiteitä (Salmela-Aro, Nurmi & Feldt 2017, 36).

Haastateltavien kokemuksien mukaan muutostilanteen läpiviennissä heitä kohdeltiin pikemminkin resursseina kuin yksilöinä, joilla jokaisella on omat tarpeet ja toiveet.

Yleisen tiedotteen hyödyntäminen yrityksen viestintäkanavassa, muutostilanteen aiheuttamien yksilötason taloudellisten huolien huomioimatta jättäminen sekä henkilökohtaisten keskustelujen olemattomuus olivat haastateltavien konkreettisia esimerkkejä siitä, ettei yksilöllisyyden huomiointi onnistunut muutoksesta vastuussa olevien osalta. Yksilöllisyyden huomiointi olisi haastateltavien mielestä luonut muutenkin vaikeista muutosneuvotteluista ja lomautuksista hieman miellyttävämmät ja helpommat.

Vaikeissa muutostilanteissa muutoksesta vastuussa olevien on muistettava, että muutoksen kohteiksi joutuneet yrityksen työntekijät kokevat sekä näkevät asemansa ja muutostilanteen eri tavoin verrattuna muutoksesta vastuussa oleviin, ylimpään johtoon ja esihenkilöihin (Myllymäki 2017, 54). Yksilöllisyyden huomiointi ei kuitenkaan tarkoita terapiaistuntoja, vaan tarkoituksena on ennemmin olla yhtä työntekijöiden kanssa ja kulkea yhdessä muutostilanteen eri vaiheet. Yhdenkin työntekijän huomioimatta jättäminen saattaa heikentää esimerkiksi toimivaa yhteishenkeä ja siten vahingoittaa muutostilanteen lopputulosta (Sydänmaanlakka 2009, 102).

Yksi haastateltavista koki, että paremmassa asemassa työskentelevien yksilölliset tarpeet ja toiveet huomioitiin paremmin muutoksesta vastuussa olevien pyrkiessä selviämään niitä tarkemmin. Toinen haastateltavista puolestaan koki, että yksilöllisyyden huomiointi oli yhtä heikkoa työsuhteen kestosta tai asemasta riippumatta. Jokaisen haastateltavan mielestä jokainen työntekijä tulisi huomata ja kohdata vaikeassa muutostilanteessa yksilöllisesti. Yksilöllisyyden huomioimatta jättäminen ja siten tältä osin muutostilanteen heikko toteuttaminen loi epäilyksiä sekä pettymyksen tunteita muutoksesta vastuussa olevia kohtaan.

Avoin vuorovaikutus osaksi muutoksen eri vaiheita

Muutosjohtamisen ei tulisi tapahtua omassa kuplassaan, vaan ennemmin työarjen ja vaihtuvien tilanteiden keskiössä (Piha & Suninen 2020, 329). Muutos-tilannetta on hyvä kuvata työntekijöille prosessinomaisesti kertoen jatkuvasti, mitä on saatu aikaan, mitä asioita tehdään juuri nyt ja mitä muutoksesta vastuussa olevat tulevat jatkossa tekemään (Hakanen, Lindström, Feldt & Innanen 2012, 90).

Avoin vuorovaikutus ja siitä kumpuava avoin toimintakulttuuri korostuvat erityisesti muutostilanteen kriittisissä vaiheissa.

Avoimella vuorovaikutuksella ja toimintakulttuurilla luodaan yhteenkuuluvuuden tunne sekä uskoa siihen, että muutos saadaan lopulta onnistumaan (Jabe 2017, 199). Avoimen vuorovaikutuksen tärkeys korostuu myös siksi, että muutoksesta vastuussa olevat eivät voi toimia ilman palautteen antamista ja saamista. 

Haastateltavat kokivat, että muutosneuvotteluiden ja lomautuksien aikana käydyt keskustelut olivat lyhyitä, eikä keskusteluita käyty tarpeeksi usein, jotta muutostilanteesta olisi saatu kattava kuva ja tieto kaikille yrityksen työntekijöille.

Yksi haastateltavista koki, ettei hänelle annettu mahdollisuutta kysymysten esittämiseen ja niihin vastaamiseen. Jokainen haastateltava koki, ettei keskustelun puutteessa myöskään palautteen antamiseen ja vastaanottamiseen jäänyt aikaa. Palaute, niin hyvä kuin huono, tulisi kuitenkin huomioida ja jakaa sekä ottaa osaksi yrityksen jokapäiväistä toimintaa (Sydänmaanlakka 2009, 68).

Avoimen vuorovaikutuksen tulisi olla jatkuvaa ja läpinäkyvää sekä muutostilanteen eri vaiheisiin sopivaa. Muutoksesta vastuussa olevien tulisi kysyä työntekijöiltä, millainen vuorovaikutus heitä hyödyttäisi kussakin muutostilanteen vaiheessa ja toteuttaa tätä käytännössä.

Oivallukset matkan varrelta

Muutostilanteet ovat haastavia niin muutoksesta vastuussa oleville kuin myös muutostilanteiden kohteeksi joutuneille. Muutosjohtamisen ei tule perustua vain faktojen huomioimiseen ja yrityksen taloudellisen kannattavuuden säilyttämiseen. Muutoksesta vastuussa olevien tulisi myös jatkuvasti muistaa, että muutosjohtaminen koostuu monesta eri vaiheesta, joissa inhimillisyys, yksilöllisyys ja avoin vuorovaikutus korostuvat (Viitala 2021, 54).

Muutostilanteessa olevien tulee nähdä ja kohdata jokainen yrityksen työntekijä omana yksilönä ja toteuttaa heidän tarpeisiinsa ja toiveisiinsa sopivia johtamistoimenpiteitä, jotka ottavat huomioon muutostilanteen haastavuuden (Myllymäki 2017, 66). Myös avoimen vuorovaikutuksen jatkuva läsnäolo muutostilanteen eri vaiheissa luo yhteenkuuluvuuden tunnetta ja uskoa muutoksen onnistumiseen.

Muutosjohtamisessa tulisi olla inhimillinen, yksilöitä huomioiva ja avoimeen vuorovaikutukseen kannustava johtaja, joka yhdessä yrityksen työntekijöiden kanssa selviää haastavasta muutostilanteesta onnistuneesti.

Tutustu muutostilanteiden palveluihimme ja lataa oppaat onnistuneeseen muutokseen. 

MPS Outplacement – Muutos- ja uudelleensijoittumisen palvelut tukevat organisaatioita ja henkilöstöä, kun ajankohtaista ovat muutosneuvottelut, irtisanomiset, työllistymistä edistävä koulutus, uravalmennus ja muutosturva. MPS:llä on Suomessa yli 50 Outplacement-sertifioitua konsulttia ohjaamassa erilaisissa työurien muutostilanteissa, hyödyntäen samalla MPS:n vankkaa rekrytointi- ja suorahakuosaamista. Globaalisti MPS toimii osana Career Star Group -verkostoa.