MPS People Analytics toteuttaa satoja 360-esihenkilöarviointeja vuosittain ja hyödynnämme säännöllisesti siitä kertyvää dataa. Datasta löytyy todella paljon mielenkiintoista tietoa ja se auttaa meitä ymmärtämään yhä paremmin esihenkilötyötä ja sen kehityssuuntaa. Viime vuosina kertynyt 360-arviointidata käsittää yli 100 arvioitua organisaatiota, yli 2 000 arvioitua esihenkilöä sekä yli 30 000 annettua palautetta. Kävimme läpi esihenkilöpalautetta 360-vertailutietokannastamme ja poimimme sieltä muutamia mielenkiintoisia havaintoja, joita esittelemme blogisarjassamme.
Oman työn johtamisen vaade koskee meitä kaikkia
Yhä useammin keskeisessä ja vastuullisessa roolissa toimiminen ei ole pelkästään esihenkilöiden ja johtajien etuoikeus. Asiantuntijatyön luonne, itseohjautuvuusvaade sekä onnistumisen edellytyksenä oleva yhteistyösidonnaisuus, on muuttunut viime vuosina merkittävästi. Tämä näkyy myös 270- ja 360-tutkimusten osallistujissa.
Kymmenen vuotta sitten asiantuntijarooleissa (arvioidulla henkilöllä ei ole suoria alaisia) toimivien osallistuminen 360/270-tutkimuksiin oli poikkeus, nyt enemmänkin sääntö. Aiemmin myös sisällöltään asiantuntijoiden 270-tutkimukset erosivat esihenkilöiden 360-tutkimuksista melko usein. Fokus oli vahvasti oman työn suorittamisessa ja henkilökohtaisessa panoksessa yhteiseen tekemiseen. Nyt tarkasteltavat asiat ovat monilta osin samoja, kuten esimerkiksi vuorovaikutus- ja tunnetaidot sekä itseohjautuvuus ja oman vastuualueen johtamisen taidot. Yhteistyötä tekevät kaikki ja oman toiminta-alueen vastuu, päätöksenteko ja tavoitteiden asettaminen koskevat yhä useammin jokaista työntekijää, roolista riippumatta.
Asiantuntijasta esihenkilöksi
Kysyttäessä suomalaisilta kasvujohtajilta, mikä asia on eniten edistänyt omaa urakehitystä nimenomaan asiantuntijapositioista kohti johtaja-/esihenkilöpositioita, vastaus oli melko yksiselitteisesti aiemmassa asiantuntijatehtävässä menestyminen. Tämä näkyykin 360-tutkimuksissa mm. siinä, että arvioidut esihenkilöt saavat usein korkeampia arvosanoja ammatillisesta osaamisesta kuin saman organisaation arvioidut asiantuntijat.
Eli esihenkilöpositioihin meritoidutaan asiantuntijaosaamisella. Samoin tämä usein tarkoittaa sitä, että niin asiantuntijan kuin esihenkilönkin, suurimmat motivaattorit löytyvät oman perustehtävän suorittamisesta, ei muiden kanssa toimimisesta tai muiden johtamisesta.
MPS:n 360-tutkimuksista kerättyä dataa tarkemmin tutkaillessa nousi esiin muutamia mielenkiintoisia eroja asiantuntijoiden ja esihenkilöiden tuloksissa. Yksi selkeä ero löytyi siitä, miten asiantuntijatehtävissä toimivat kaiken kaikkiaan arvioivat omaa toimintaansa. Itsearviot asiantuntijoilla ovat kriittisempiä kuin esihenkilöiden itsearviot. Ehkä osa tästä selittyy asiantuntijan vahvaan jatkuvan oman osaamisen kehittämisen haluun: kun koko ajan yrittää oppia uutta, huomaa väkisinkin tietojensa ja taitojensa rajallisuuden.
Toisaalta asiantuntijaroolissa saattaa myös olla sosiaalisesti suotavampaa olla kriittinen omien taitojen ja osaamisten suhteen kuin esihenkilöpositiossa. Johtajat itse nostivat suurimmaksi itseä kuormittavaksi huoleksi epäonnistumisen pelon: On näytettävä muille, että pärjään.
Asiantuntijoiden kasvunpaikka
Asiantuntijapalautteissa kovin tyypillisesti nousee esiin voimakas toive oman vastuualueen aktiivisempaan johtamiseen. Etenkin oman tekemisen linkitys organisaation strategiaan ja näkemyksellisyys tulevaisuuden suunnan suhteen arvioidaan selkeästi kriittisemmin kuin esihenkilöiden osalta. Palautekeskusteluissa tosin moni asiantuntija nostaa esiin sen, että valtaa päättää ja vaikuttaa omaan vastuualueeseen ei ole annettu, vaikka vastuu onkin. Lähimmät työkaverit toivovat edellä mainitun lisäksi myös vahvempaa panostusta vastuualueeseen liittyvien verkostojen hyödyntämiseen. Kontaktien luominen sekä näkyminen ja vaikuttaminen mahdollisimman laajasti erilaisissa yhteistyöfoorumeissa nähdään keskeisenä kehitysalueena monessa asiantuntijaroolissa.
Erona esihenkilöiden saamaan palautteeseen, asiantuntijapalautteessa matalammalle tasolle jää työyhteisön hyvinvoinnista huolehtiminen ja ristiriitojen ratkaisutaidot. Myös palautteen antaminen ja hyvän hengen luominen tuntuvat jäävän esihenkilöiden harteille. Asiantuntijoita ohjataan vahvasti oman työn suorittamiseen, ei niinkään työyhteisöstä huolehtimiseen.
Vahvuutena ammattilaisuus
Itsearvioissa asiantuntijat nostavat omaksi vahvuudekseen (osaamisen lisäksi) selkeän kommunikoinnin ja viestinnän kyvyt, analyyttisen ajattelun taidon ja oman toiminnan systemaattisuuden ja johdonmukaisuuden. Eli tehokkaan ja tuottavan työn suorittamisen taitoja.
Muilta saadussa palautteessa korostuu vahvasti jatkuvan kehittymisen ja uudistumisen näkökulmat. Halu kehittää omaa osaamista, avoimuutta palautteelle ja kykyä hyödyntää sitä sekä vahvaa sitoutumista yhteisten tavoitteiden edistämiseen.
270- ja 360-tuloksia vertaillessa nopeasti huomaa, että monelta asiantuntijalta toivotaan kovin paljolti samoja asioita kuin esihenkilöiltä ja johtajiltakin. Oman vastuualueen johtaminen vaatii laajempaa ymmärrystä organisaation perustehtävästä sekä oman vastuualueen kannattavuuden ja tuottavuuden edellytyksistä. Tämän lisäksi kaivataan kykyä selkeyttää ja kommunikoida omaa tehtäväkenttää sekä toimintaympäristöä ja ennakoida tulevaa sekä kehittää niin omaa kuin muidenkin osaamista oikeaan suuntaan.
Kasvunpaikka monessa organisaatiossa onkin perinteisen johtajapositio-keskeisen johtamiskulttuurin (ylhäältä alas) muutoksessa. Tarve osallistavalle ja osaajakeskeiselle päätöksenteolle ja toiminnan vastuuttamiselle on tunnistettu, mutta käytännössä sekä yksilöiden että organisaatioiden toimintatapojen ja uskomusten muuttuminen vie aikaa.
Yksi tapa kehittää organisaation johtamista osallistavampaan ja itsenäisempään suuntaan on yksilöllinen toiminta- ja vuorovaikutuspalaute eli 270- tai 360-tutkimus. Lähimmiltä kollegoilta kerätty palaute omasta toiminnasta ja siihen liittyvistä toiveista tarjoaa yksilöllisen ja ainutlaatuisen lähtökohdan oman toiminnan kehittämiselle. Ratkaisukeskeinen sparrailu ammattilaisen kanssa löytää oman toiminnan vahvuudet, auttaa priorisoimaan seuraavat toimet ja selkeyttää ajatuksia omasta urasta ja motivaatiosta.
Blogisarjan muut osat:
Mistä on hyvät lähijohtajat tehty?, osa 1
Millainen esihenkilö haluan olla ja millainen minun haluttaisiin olevan?, osa 2
ja
Mitä johtoryhmäläiset odottavat toisiltaan?, osa 4
