MPS People Analytics toteuttaa satoja 360-esihenkilöarviointeja vuosittain ja hyödynnämme säännöllisesti siitä kertyvää dataa. Datasta löytyy todella paljon mielenkiintoista tietoa ja se auttaa meitä ymmärtämään yhä paremmin esihenkilötyötä ja sen kehityssuuntaa. Viime vuosina kertynyt 360-arviointidata käsittää yli 100 arvioitua organisaatiota, yli 2 000 arvioitua esihenkilöä sekä yli 30 000 annettua palautetta. Kävimme läpi esihenkilöpalautetta 360-vertailutietokannastamme ja poimimme sieltä muutamia mielenkiintoisia havaintoja, joita esittelemme blogisarjassamme.
Johtoryhmän 360-palaute
Viime aikojen myllerrykset ja hybridissä työskentely näkyvät osaltaan myös lisääntyneinä johtoryhmäläisten 360-tutkimuksina. Tarve saada palautetta, sekä organisaatiolta että johtoryhmäkollegoilta, lisääntyy kun muutospaineet, tulevaisuuden epävarmuus ja sosiaaliset etäisyydet lisääntyvät. Johtoryhmän 360-tutkimus tuottaa kootun johtamispalautteen jokaiselle johtajalle sekä lähimmiltä tiimiläisiltä, johtoryhmäkollegoilta että omalta esihenkilöltä kirkastaen keskeiset odotukset ja toiveen toiminnalle.
Organisaation ylimpään johtoryhmään kohdistuu merkittäviä odotuksia monesta suunnasta, tyypillisimmin keskeiset palautteenantajat ovat hallitus, muut johtoryhmäläiset, oma tiimi, lähimmät yhteistyökumppanit ja asiakkaat. Näistä esiin nousevat yleisimmät odotukset voidaan karkeasti tiivistää hallituksen toiveeseen tehokkaasta tuloksen teosta ja henkilöstön toiveet osallistamisesta ja heidän näkökulmiensa huomioimisesta.
Mutta mitkä ovat johtoryhmäläisten odotukset toisilleen tai toimitusjohtajan toiveet kehittymisestä? Johtoryhmän 360-palautteissa esiin nousee kolme selkeää teemaa, joita johtoryhmäläiset toisiltaan toivovat.
Yhteisen näkemyksen rakentaminen
Organisaation yhteisen tekemisen varmistaminen ja vahvistaminen on johtoryhmän keskeisin tehtävä. Mikäli johtoryhmä ei tässä onnistu, eli jos se ei kykene suuntamaan ja tukemaan organisaation tehokasta toimintaa, jää johtoryhmä pelkäksi tietoa jakavaksi foorumiksi. Tämä näkyy myös johtoryhmän 360-palautetutkimuksissa.
Tärkeimmäksi vahvistettavaksi tekemiseksi johtoryhmäläisten toisilleen antamassa palautteessa nostetaan tyypillisesti tavoitteiden ja strategian viestimistä ja selkeyttämistä, yhteistyön varmistamista ja synergiaonnistumisten esiin nostamista. Tähän liittyen toimitusjohtaja toivoo eritoten selkeämpää ja jäsentyneempää kommunikaatiota, etenkin päätöksentekotilanteissa.
Innon ja energian synnyttäminen
Toinen, yleensä vähemmän huomiota saava, keskeinen johtoryhmän tehtävä on innon ja energian luominen organisaatioon. Tässä suurimmat toiveet johtoryhmäläisten toisilleen antamassa palautteessa liittyvät kaikkien osallisuutta ja aktiivisuutta tukevaan johtamiseen. Hyvin menestyvä johtoryhmä rohkaisee, kannustaa ja tukee toistensa, sekä organisaation, työhyvinvointia siinä samalla kun se ohjaa, puuttuu epäkohtiin ja palkitsee tavoitteellisuudesta.
Toimitusjohtaja haastaa myös johtoryhmäänsä altistumaan korjaavalle palautteelle, jotta olemassa olevia toimintatapoja voidaan uudistaa.
Toiminnan ohjaaminen
Yhteisen suunnan ja energian luomisen lisäksi johtoryhmältä kaivataan konkretiaa. Rooli johtamisessa jää liian etäiseksi, jos ryhmä ei onnistu näkymään, kuulumaan ja ohjaamaan arjen toimintaa. Käytännössä tämä tarkoittaa aktiivista vuorovaikutusta ja verkostoitumista, niin organisaation sisällä kuin ulkonakin. Toimitusjohtajan palautteessa korostuu etenkin ulkoisten verkostojen rakentamisen ja hyödyntämisen lisääminen, kun taas muut johtoryhmäläiset nostavat vahvemmin esiin sisäisen vuorovaikutuksen tärkeyden.
Oman organisaation toiminnan johtamisessa johtoryhmäläiset kaipaavat lisää panostusta etenkin asiakkaan näkökulman esilläpitoon ja pitkän aikavälin tavoitteiden selkeyttämistä ymmärrettävään muotoon, konkreettisiksi toimenpiteiksi asti.
Eri ryhmä, eri tilanne, mutta sama tavoite
Vaikka painotuseroja johtoryhmien ja johtoryhmäläisten roolitusten välillä toki on paljonkin, 360-palautteen läpi katsottuna näyttää siltä, että tavoite on kaikilla sama: osaava, innostunut ja omaa toimintaa kriittisesti arvioiva tiimi, jossa käydään avointa ja yhteistä etua tavoittelevaa keskustelua, etenkin vaikeista asioista ja päätöksistä. Tällainen johtoryhmä määrittää yhteisen tavoitteen, rakentaa yhdessä muiden kanssa reittejä sitä kohti ja väsymättä ohjaa arjen tekemistä valittuun suuntaan.
Todellisuudessa tämä tavoite ei kuitenkaan kaikilla johtoryhmillä täysin toteudu. Oikeiden kehittämistoimenpiteiden tunnistamiseen 360-palaute on oiva työkalu. Palautteen pohjalta piirtyy tarkka kuva johtoryhmän ja -ryhmäläisten toiminnan nykytilasta ja erosta tavoitteeseen, sekä konkreettiset toimet tätä eroa kaventamaan.
Lisää odotuksista johtajille löydät vaikkapa MPS:n uudesta johtajuustutkimuksesta, tsekkaamalla aiemmat blogisarjan kirjoitukset tai sitten teettämällä 360:sen omassa organisaatiossasi 😉.
Blogisarjassa on aiemmin ilmestynyt:
Mistä on hyvät lähijohtajat tehty?, osa 1
Millainen esihenkilö haluan olla ja millainen minun haluttaisiin olevan?, osa 2
Lähijohtaja vs. asiantuntija, osa 3
