Blogisarja, Hofsteden Multi Focus Method, osa 2: "Tehokkuus"
Hofstede Multi Focus Method on tutkimusmenetelmä, joka pohjautuu Geert Hofsteden kansallisen kulttuurin viitekehykseen ja on tieteellisten tutkimusten validoima.
Multi Focus -tutkimuksen avulla mitataan ja konkretisoidaan:
Tutkimusmalli tuottaa erittäin tarkkaa tietoa organisaation kulttuurista sekä mahdollisista muutostarpeista kulttuuriin liittyen ja jopa niistä toimenpiteistä, joita kulttuurin muuttaminen vaatisi.
Hofsteden Multi Focus -tutkimusmallissa kulttuuria tarkastellaan kuuden eri dimension tai ulottuvuuden kautta. Nämä ulottuvuudet on lisäksi jaettu kahteen eri kategoriaan niiden ominaisuuksien perusteella. Toisessa kategoriassa on eri funktioiden toiminnan erilaisuutta huomioivat ”ajurit” ja toisessa kaikkia yhdistävät ”liimat”. Joissain tapauksissa jonkin ryhmän työn luonne ja sisältö vaativat erilaista toimintatapaa (esimerkiksi laadunvarmistus- ja myyntiorganisaatio) ja se on hyvä huomioida optimaalista kulttuuria määriteltäessä. Liimatekijät taas ovat niitä ominaisuuksia, joissa kaikkia organisaation jäseniä on kohdeltava yhdenmukaisesti, jotta organisaatioon ei synny eriarvoisuutta tai arvoristiriitoja.
Jokainen dimensio on itsenäinen kokonaisuus ja jokaiselle dimensiolle määritellään myös strategian vaatima optimaalinen taso. Tämän lisäksi menetelmä huomioi organisaation toimintaympäristön tai toiminnan luonteen mukanaan tuomat erityispiirteet sekä rajoitteet ja visualisoi ne dimensiokohtaisesti.
Todellinen kulttuuritulos syntyy henkilöstölle tehdyn kyselyn vastausten pohjalta ja optimaalinen kulttuuri taas johtoryhmätyöpajan tuloksena. Optimi siis kuvaa yrityksen johdon näkemystä siitä, minkälaisen kulttuurin he katsovat parhaiten tukevan nykyistä strategiaa. Mitä suurempi ero optimaalisen ja todellisen kulttuurin välillä on, sitä merkittävämmäksi nousee nykyisen toiminnan muuttamisen tarve. Useimmiten lopullisia tuloksia tarkastellaan kokonaistuloksen lisäksi ryhmittäin, esimerkiksi liiketoiminnoittain, mikäli toiminnoissa on selkeää toiminnallista erilaisuutta. Tällöin voidaan puhua myös alakulttuureista, koska monessa tapauksessa yksiköt voivat erottua toisistaan merkittävästikin, jolloin on tarkoituksenmukaista tarkastella niitä erillisinä alakulttuureina.
Jokaisen MFM-dimension sisällä on myös merkittynä toimintaa häiritsevä alue. Jos mittaustulos sijoittuu tälle alueelle se tarkoittaa, että kulttuurissa on jotakin lähtökohtaisesti epäfunktionaalista, joka estää tuottavan toiminnan organisaatio/yritystasolla. Tuhansien toteutettujen mittauksien tuloksissa ei ole yhtään tuloksellista organisaatiota, jonka tulos olisi tämän ”punaisen alueen” sisällä.
Mikäli tulosten pohjalta päätetään edistää konkreettista muutosta, joko koko organisaatiossa tai jossakin alakulttuurityhmässä, voidaan MFM-menetelmää hyödyntää sekä toimenpiteiden valinnassa että muutoksen etenemisen varmistamisessa. Työkalu tuottaa joukon ehdotuksia niistä konkreettisista muutoksista, joita tulisi ottaa käyttöön muutoksen edistämiseksi. Tämän lisäksi avainhenkilöitä voidaan tukea mm. viitekehykseen pohjautuvalla 360°-tutkimuksella.
Blogisarjassa esittelemme jokaisen yllä esitetyistä dimensioista yksi kerrallaan.
Ensimmäisessä dimensiossa tarkastellaan organisaation kulttuuria toiminnan tehokkuuden kautta. Ydinkysymyksenä tämän dimension kohdalla on se, minkälaisella toimintatavalla varmistamme toimintamme tuloksellisuuden ja tehokkuuden. Dimension vasemmassa laidassa tehokkuus varmistetaan huolehtimalla siitä, että työntekemisen tavat ovat kunnossa. Tällöin ihmisille on tärkeää se, MITEN työt tehdään. Työ on paljolti rutiininomaista ja tärkeänä pidetään myös sitä, että työt toteutetaan aina samalla tavalla ja virheettömästi. Sääntöjen, rutiinien ja tarkasti määriteltyjen toimintatapojen maailmassa oma-aloitteisuus vähenee ja toimintaa ohjaa varovaisuus ja riskien välttäminen. Äärimmilleen vietynä tämä voi johtaa siihen, että toiminta on erittäin hierarkkista ja oman edun tavoittelu tapahtuu organisaation kustannuksella.
Dimension oikeassa laidassa tehokkuuden uskotaan syntyvän siitä, että jokainen työntekijä pyrkii saavuttamaan määritetyt tavoitteet keinolla millä hyvänsä. Tällöin ihmisille tärkeää on se, MITÄ tavoitellaan. Työmuodot -ja tavat muuttuvat ja elävät jatkuvasti, koska tavoitteiden saavuttaminen vaatii tilanteen mukaan taipumista ja kehittymistä. Työ koetaan haastavana ja jokainen päivä on erilainen. Johtamista kuvaa inspiroivuus ja toimintaa tulosorientoituneisuus sekä oma-aloitteisuus ja itsenäisyys. Äärimmilleen vietynä päämääräorientoitunut toiminta hankaloittaa rutiininomaisen työn suorittamista ja tarkkaa sääntöjen noudattamista vaativia toimintoja.
Tämän dimension äärivasemmassa laidassa on kuvattu toimintaa häiritsevä alue. Tällaista kulttuuria kuvaa sokea käskyjen noudattaminen, osaoptimointi ja lyhyentähtäimen tulos, vahvasti keskittynyt valtarakenne, joka mahdollistaa manipuloinnin ja väärinkäytökset, sekä vahingollisen sisäisen kilpailun. On helppo ymmärtää miksi tällainen toiminta johtaa epäluottamukseen ja tuottava yhteistoiminta muuttuu mahdottomaksi.
Janan vasempaan laitaan sijoitettavasta yrityksestä voidaan käyttää esimerkkinä Enronia. Enronin johtoa kiinnosti lähinnä henkilökohtainen vaurastuminen, joka lopulta ajoi yrityksen konkurssiin. Janan keskiosaan voi sijoittaa ydinlaitokset. Niissä toiminnot perustuvat rutiineihin, eikä virheisiin ole varaa ja fokus onkin turvallisuuden ja systemaattisuuden ylläpitämisessä. Oikeaan laitaan voi sijoittaa luovat markkinointitoimistot. Tällöin jokainen projekti on uuden aloittamista ja työ vaatii erittäin paljon luovuutta ja itsenäistä päätöksentekokykyä.
Blogisarjan seuraavassa osassa esittelemme dimension 2. Siinä tarkastellaan organisaation kulttuuria sen asiakaslähtöisyyden näkökulmasta. Lue blogi: www.mps.fi/blogi/tukeeko-organisaatiokulttuurimme-yrityksemme-strategiaa-osa-3
Blogisarjan 1. osa löytyy täältä: www.mps.fi/blogi/tukeeko-organisaatiokulttuurimme-yrityksemme-strategiaa
